Ihr Unternehmen wächst nicht mehr.
Wir finden, warum.

Ein Marktführer im vegetarischen TK-Convenience-Segment mit über 100 Mio. Euro Umsatz stand ohne Ertrag da. Der Vertrieb arbeitete ohne BI, ohne CRM, ohne echte Steuerung. Die Abhängigkeit vom Großhandel war maximal — und dann explodierten die Einkaufspreise mit Beginn des Ukraine-Krieges.

Das Problem war nicht der Markt. Das Problem war eine Vertriebsorganisation ohne Transparenz über die Profitabilität einzelner Produkte. Preissteigerungen galten als unmöglich beim Key Account mit 28 Mio. Umsatz.

Der Umsatz sank bewusst von 100 Mio. auf 80 Mio. — aber das EBITDA stieg von -300K auf 8 Mio. Euro. Die Sales-Performance stieg um über 20%. Das Unternehmen wurde 12 Monate später erfolgreich an einen VC verkauft.

Mittelständisches Entsorgungsunternehmen, Old-School-Vertriebsleitung, keine Performance-Steuerung, unklare Kundenbasis. Exit stand bevor — aber die Zahlen waren nicht belastbar.

Es fehlte nicht an Umsatz, sondern an Steuerbarkeit und Transparenz — genau das, was ein Käufer sehen will.

Interim-Vertriebsleitung, Salesforce-Einführung, klare Kundencluster. Die Topline stieg um 20%. Das Unternehmen wurde erfolgreich an einen PE-Investor verkauft.

Ein Energiekonzern hatte einen Speicherproduzenten übernommen — aber nach der Akquisition passierte nichts. Keine klaren Zuständigkeiten, keine Vertriebsmannschaft, kein marktfähiges Angebot.

Das Problem war nicht das Produkt. Es war ein Post-Akquisitions-Vakuum: Die Konzernstruktur hatte die unternehmerische Energie des Startups erstickt.

ROI-Rechner, neue Pricing-Struktur, Kooperationen mit Handwerksverbänden. Innerhalb von 4 Monaten war der Speicher klar positioniert. Verkäufe stiegen um 120%.

Städtischer Glasfaseranbieter ohne aktiven Vertrieb. Die Baukosten explodierten, aber die Kundenbasis blieb minimal. Das Produkt war da — aber niemand kam.

Die meisten Bürger wussten nicht einmal, dass Glasfaser verfügbar war. Es fehlte an allem: Marktpotenzial-Transparenz, aktiver Ansprache, digitale Buchungsprozesse.

D2D-Vertrieb in Ausbaugebieten, Promotion-Aktionen, ÖPNV-Busse als mobile Beratungsbüros. Die Kundenzahl wurde innerhalb von 3 Monaten verdoppelt.

TK-Distributor in NRW auf dem vorletzten Platz deutschlandweit. Wettbewerb dominierte die Fläche, Werbebudget verpuffte. Hohe Kosten ohne Output.

Das Kernproblem: keine Steuerbarkeit. Geld und Ressourcen wurden verteilt, aber nicht gemanagt. Die Partnerzusammenarbeit war unverbindlich.

Gesteuertes Verkäuferteam mit Wenn-Dann-Logik. Nach 14 Monaten: Region Nr. 1, Absatzsteigerung bis 400%, Wettbewerb unter 10% Marktanteil verdrängt.

Großinvestition auf Basis ungeprüfter Annahmen. Die gelieferte Lösung brachte nur ca. 10% der versprochenen Performance. Das Management war im Confirmation Bias gefangen.

Das Problem war nicht technisch — es war menschlich. Die Governance-Struktur belohnte Optimismus statt Wahrheit. Der Schaden wuchs mit jedem Monat des Schweigens.

Direkte Konfrontation mit Fakten auf Governance-Ebene. Write-off-Entscheidung getroffen. Proof-of-Value Gates statt Big-Bang-Programme eingeführt. Die Organisation lernte.

Ein Produktmanager war emotional an einen Legacy-Katalog gebunden. Die Time-to-Market für neue Produkte lag bei bis zu 18 Monaten. Die Komplexität war zum Selbstzweck geworden.

Das technische Problem war lösbar. Das menschliche nicht mit Technik. Jede rationale Argumentation verstärkte den Widerstand. Die Transformation stand still — wegen einer Person.

Empathie statt Argumente. Persönliche Gespräche, Ängste offenlegen. Time-to-Market sank von 18 Monaten auf wenige Wochen. Weniger Fehler, weniger manuelle Arbeit.

Food-Produzent mit stagnierendem Umsatz in einem wachsenden Markt. Der Vertrieb verkaufte Essen, nicht Lösungen. Der Produkt-USP wurde zunehmend kopierbar.

CRM & BI-System eingeführt, Vertrieb in einer Pilotregion umgebaut: vom Produkt- zum Lösungsverkauf. Absatzsteigerung über 20%. Das Unternehmen wurde unabhängiger vom Produkt-USP.

BPO-Konzern wollte innerhalb von 6 Monaten B2B-Direktvertrieb aufbauen. Das Problem: Das Unternehmen kannte nur Remote-Dienstleistungen. Keine Struktur, keine Erfahrung, kein Team.

Speed-Dating-Recruiting: 1 Tag, 50 Bewerber, 10 Vertriebler. Office eröffnet, Key-Account gesichert. Start nach 2 Monaten. Konzernvorgaben übererfüllt.